10 년 만에 Google의 광택있는 외관에 균열이 있음

Google은 10 년이라는 세월이 흘렀기 때문에 엉덩이 시작에서 대기업으로 넘어가는 문화적 복잡성과 도전에 직면 해있다.

초기 구글은 실리콘 밸리를 큰 아이디어를 가진 작은 회사 였기 때문에 폭풍에 걸릴 수 있었다. 마이크로 소프트와 같은 대기업의 기업 관료에 의한 제약을받지 않은 Google은 검색 엔진과 온라인 광고 비즈니스 모델에 대한 풀뿌리 지원을 구축하여 오늘날 수십억 달러 규모의 회사로 빠르게 성장할 수있었습니다.

그러나 그런 종류의 빠른 성장과 메가 - 성공의 측면에서 아래로 온다. 회사의 창립자 인 캘리포니아 주 마운틴 뷰 (California Mountain View)에서 창립 한 Google의 게임 변화 기술과 대학 문화에 대한 흥분으로 인해 회사는 수년 동안 인기있는 곳으로 일하게되었습니다. 그러나 지난 해 구글이 만든 실리콘 밸리 너바나의 이미지는 두뇌의 주요 구성원이 다른 기업을 떠나는 것을 포함하여 몇 가지 갈라진 틈을 보이기 시작했으며 기업 문화에 대한 직원들의 불만이 서서히 위아래로 움직이기 시작했다.

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10 세가됨에 따라 Google의 주요 과제 중 하나는 기술 혁신을 지속적으로 촉진하고 신생 기업이 회사로서 매력을 발휘할 수있는 능력을 끌어내는 것입니다. 규모와 문화 모두에서 구글이 한 때 마이크로 소프트 나 IBM과 비교해 보았을 때, 구글이 한 때 가장 우위를 점하고 있었다.

"중력은 모든 조직에 영향을 미치고 필연적으로 구글에도 영향을 미칠 것이다" Reilly, 스탠포드 대학 경영 대학원 경영학 교수 Frank E. Buck "문제는 생산적인 방식으로이를 처리 할 것인가, 아니면 어리석은 짓을 할 것인가하는 것"이라고 말했다.

1 년 전만하더라도 구글은 벤처 기업이 기업으로 등장했을 때 두뇌 유출을 경험하기 시작했다. 초기 지식인들은 현금을 마련하여 더 크고 좋은 일을하거나 자신의 사업을 시작합니다.

이전의 CIO 인 Doug Merrill과 전 세계 온라인 영업 및 운영 부사장 인 Sheryl Sandberg와 같은 주요 Google 직원들은 회사가 작년에 페이스 북을위한 후자인데 다른 주요 구글 직원도 탈북했다.

그런 다음 구글 경영진이 직원들 사이에서 창출 한 자격 부여에 대해 질문하고, 그들은 그것을지지 할 수 있었다. Google의 지도자들이 질의 응답 세션에서 직원들과 만나는 주간 포럼 인 TGIF (금요일 하나님 감사)에서 직원들은 회사에 대한 모든 우려 사항이나 생각을 해결하기 위해 회사의 비용 - 육아 보육은 거의 두 배로 늘어날 것입니다. 이에 대해 구글의 공동 창립자이자 공동의 세르게이 브린 (Sergey Brin) 사장은 출판 된 보고서에 따르면 직원들이 생수와 사탕 같은 특전을 누릴 자격이 있다고 느끼고있다.

회사 임원이 자신이 창안 한 문화에 대한 압박감을 느끼기 시작했다고 생각하면서 내부자들은 개인적으로 말했다.

실제로 "15,000 인 조직을 운영하는 경영상의 어려움은 1,000 인 회사와는 완전히 다릅니다"라고 스탠포드 오라일리는 말했다.

퇴근 한 사람들은 일회용으로 쉽게 교체 할 수 있다고 말했고, 합리적인 시간에 퇴근하면 많은 직원들이 눈살을 찌푸린 긴 일과 노력의 Google 문화는 - - 관리자 나 Google 경영진이 충분히 평가하지 못했습니다.

공정성을 위해 Google의 어려움은 회사 만의 문제가 아닙니다. 많은 사람들이 Google처럼 빠른 속도로 확장 될 때의 초기 경험, 특히 공짜 물건과 여유로운 분위기로 최고와 최고를 유혹하는 분위기를 만드는 데 자부심을 느끼고 있습니다.

Ask.com의 유럽 담당 전무 이사 인 Cesar Mascaraque는 올해 4 년 만에 Google을 떠났고 직원이 1,000 명에서 수만 명으로 전환하면서 Google을 떠났습니다. 현재 전세계에 2 만 명이 넘는 직원이 있습니다.

마스카라 쿠크는 퇴사를 촉구 한 회사의 확장이라고 말했습니다. 그는 기업을 위해 일하기보다는 신생 기업에서 성장 기업으로 전환 할 때 회사에서 일하기를 좋아하는 사람입니다. "일단 비즈니스가 2 만 명이되면, 나는 그것을 즐기지 않습니다." "나는 소규모 회사에서 일상적인 유연성을 좋아합니다."라고 말했습니다.

마스카라 크는 자신이 소규모 회사가 아닌 기업으로 비즈니스를 운영하는 데 도움이되는 프로세스와 정책을 개발하는 데 도움을 준 팀의 일원이라고 말했습니다 회사. 이러한 정책을 수립하는 것이 기업 성장에 필수적이지만 "단점이라면 소규모 회사의 창의성과 유연성을 많이 뺏을 수 있습니다"라고 그는 말했다.

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피델리티 벤처 (Fidelity Ventures)의 벤처 자본가 인 Rob Kniaz는 4 년 동안 회사를 마친 후 마스카라가 Google을 떠난 것과 비슷한 이유를 언급했다.

구글의 애드 센스 (Adsense) 광고 플랫폼 팀의 제품 매니저 인 크니즈 (Kniaz)는 7 월에 떠났다. 그는 "구글은 카페테리아에 걸어 들어가서 85 % 이상의 사람들을 알고 싶어한다"고 전했다.

회사가 성장하면서 일상적으로 일하는 사람들이 처음에는 지리적으로 분산되어 일상 생활에서 벗어 났으므로 밤늦게까지 일하는 친구와 친구들이있을 때와 같은 수준의 흥분을 유지하는 것이 더 어려워졌습니다. "라고 Kniaz는 말했습니다.

2000 년 Google에 약 200 명의 직원이 있었을 때 Google에 합류 한 크레이그 네빌 - 매닝 (Kraig Neville-Manning)은 말했다.

"회사 규모가 커지면서 사람들이 창의력을 발휘하기가 어렵다 "고 인정했다. 네빌 맨 닝 (Neville-Manning)은 회사가 기업 구조와 문화를 더 많이 채택하면서도 사람들에게 자율권을 부여하는 것이라고 설명했다.

Google은 특정 프로젝트를 수행하는 팀이 동일한 창의력과 개발 자유를 갖도록 허용함으로써이를 시도한다. 네빌 맨 닝 (Neville-Manning)은 구글의 최근 출시 된 인터넷 브라우저 크롬과 안드로이드 모바일 플랫폼을 이러한 유형의 프로젝트의 예로 인용했다. 이 팀은 "임무를 완수하고 임무를 완수하기 위해 필요한 것을하기 위해 다소간의 단서를 제공 받았다"고 말했다.

이 접근 방식은 단점이있다. 시작 문화. 일부 전직 구글 거는 개인적으로이 자치 문화가 방향성이 없다고 말했다. 그들은 자신들의 임명 된 직책에 대한 자신의 프로젝트와 직무를 창출하는 능력을 높이 평가했지만 관리자들로부터 특정한 방향이나 피드백없이 그들이 얼마나 잘 수행했는지를 측정하는 것은 어려웠다 고 말했다.

그러나이 실험적 접근은 그대로 유지 될 것이다 네빌 맨 닝 (Neville-Manning)은 구글이 성장함에 따라 조직 구조를 조정할 계획이라고 밝혔다. 이것은 필연적으로 많은 시행 착오로 이어질 것이라고 그는 인정했다. "우리가 너무 빨리 성장하고 있기 때문에 6 개월마다 다시 앉아서 프로세스가 너무 다루기 힘든 것처럼 재 설계해야만했다" 예를 들어, Neville-Manning이 2003 년 4 월 뉴욕에서 첫 번째 Google 엔지니어링 사이트를 개설하는 작업을 맡았을 때,이 회사는 새로운 사이트의 엔지니어가 자신이 할 일을 스스로 파악할 수있게했습니다 회사의 다른 엔지니어들과 의사 소통 만함으로써 누군가의 발가락을 밟지 않았 음을 확인했습니다. "그러나 회사가 성장함에 따라"우리는 이것을 다시 생각해야했습니다. 결국 Google은 엔지니어링 팀에게 모든 엔지니어링 팀이 수행중인 작업에 대한 정보를 제공하는 프로젝트의 글로벌 데이터베이스를 구축해야했습니다.

네빌 맨 닝 (Neville-Manning)은 "어느 정도의 자율성을 가진 사람들을 남겨 두는 것이 매우 중요합니다. 그러나 동시에, 노력의 중복을 원하지 않으며 사람들이 효과적으로 의사 소통을하고 싶어합니다"라고 말했습니다.